中国黄金集团公司成立于2003年，是集地质勘探、矿山生产、冶炼、加工与销售、及黄金流通于一体的综合性大型矿业公司，是我国最大的黄金企业。
一、围绕发展主题，立足黄金实际，启动基础管理达标
黄金矿山地处偏远，规模小而散。黄金集团的矿业企业分布在全国26个省区，既有生命禁区、高寒缺氧的西藏高原，也有高纬高寒，冬季漫长，最低达到零下47度的内蒙古草原，还有百年开采历史，地下开采达到亚洲最深的长白山区，更有荒漠、边远、戈壁等人迹罕至的无人区等深山险壑。受环境限制，长期以来黄金集团基层企业普遍存在管理意识淡薄、管理理念不一、管理水平不齐等问题，抑制了企业活力，制约了企业发展。
2006年以来，在国务院国资委的领导下，黄金集团新一届领导班子坚持以科学发展观为主题，以转变经济增长方式为主线，广泛开展“落实科学发展观，实现又好又快发展”的大讨论活动，提出和明确了战略宗旨、产业定位、发展理念、竞争模式，完善和制定了“十一五”规划和“四年翻两番”的目标，以“超常规思维、跨越式发展”的全新理念，按照分类指导、分别组织实施的原则，积极推进了思想、战略、布局、管理四大改革。
为确保战略目标的实现，黄金集团围绕“建设世界一流矿业公司”的愿景，以“基础管理出实效，企业发展上台阶”为切入点，按照“谋划长远、立足当前、统筹规划、规范操作、打好基础、扎实推进”的思路，把加强基础管理作为实现科学发展的重要载体和实现途径。2007年黄金集团开始推行管理流程再造，实行以战略为导向的管理流程及工作流程的调整与再造，建立了以业绩为导向的目标体系、岗位责任体系、考核评价体系与激励体系，各项管理工作逐步纳入规范化的轨道。
以“管理达标年”和“成本管理年”为主题实践活动，2008年4月成立了由总经理、党委书记孙兆学任组长，副总经理刘丛生任副组长的黄金管理达标领导小组，负责基础管理达标活动的统一领导；在运营管理部设领导小组办公室，负责活动的组织领导和具体指导。通过全面启动基础管理达标活动，明确了总部“建立标准，监督检查、考核奖惩”的定位和对基层企业“全面落实，责任到人，执行到位”的要求，逐步将以“八项指标”为核心的基础管理达标融入黄金产业链的每一个环节，内化于心，固化于制，植入到员工的行为规范中，形成适应又好又快发展要求的经营管理模式，增强了管控能力，提升了管理水平，提高了员工综合素质，强化了核心竞争力，夯实了企业基础，树立了“中国黄金”品牌，极大地推动了黄金集团的发展。
2010年黄金集团超额完成2007年初提出的总资产、利润、资源量、收入四项指标“四年翻两番”的战略目标。2011年主要指标又接近翻一番，主要技术经济指标上牢牢占据国内黄金行业第一的位置，充分彰显了中央企业雄厚的综合实力和行业影响力。
二、细化核心指标，坚持落实导向，扎实推进活动开展
黄金集团从细化核心指标开始，坚持落实导向，突出实际效果，统筹安排，精密部署，以“强化意识，统一思想”、“确立标准，树立标杆”、“辅导督查，逐一落实”、“严格验收，奖惩并举”四大步骤为抓手，按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则，推动活动扎实开展。
(一)细化分解，明晰指标。
结合黄金集团生产经营实际，针对共性问题和不足，细化分解基础管理关键因素，明晰、制定了八项核心管理指标:
一是计量台账信息，通过完善基础数据管理方法，实现生产经营全程可追溯。
二是定额定员，通过完善人力、动力、材料、费用等控制手段，实现人员构成与成本消耗的最优组合。
三是定置管理，全面实现现场管理的规范化和科学化。
四是标准化工作，通过健全标准体系，实现全流程的标准化管理。
五是规章制度建设，通过健全规章制度体系，实现全岗位制度化管理，进一步提升制度执行力。
六是班组建设，通过增强企业基层组织凝聚力和战斗力，激发基层企业的活力。
七是三大规程，通过进一步规范技术、岗位、设备操作规程，确保人员、设备的安全运营。
八是激励机制和基础培训，提升广大员工岗位技能和提高工作质量。
（二）强化意识，统一思想。
启动之初，部分企业存在着重效益轻管理、重形式轻落实、重投入轻效果和全员动员不足等问题。有的企业领导认为达标只是“形象工程”或“表面文章”，或是认为达标只是“一场运动”或“一阵风”，做好形象工程即可，内涵并不重要；有的认为达标主要靠投入，只要花钱就能办到，认为效益好就是管理强；有的企业没有全员开展达标活动，认为只是达标只是一项专项工作，一个副职主抓，企管部门即可完成这项工作。
针对这些思想误区，集团领导高度重视，及时采取措施，要求企业转变思想，加强认识，进一步明确活动的内涵和意义，要求各企业将工作重点放在“建立健全计量、台账”、“证照健全规范”、“加强制度执行力度”、“积极推动班组建设”等内部机制建设上，抓基础、练内功、强实力，确保活动不走过场，取得实效。
（三）确立标准，树立标杆。
为制定符合生产经营客观要求和工艺流程技术要求的标准，集团专门成立专家组，以当前矿业企业的先进标准规范为指导，结合集团公司各企业实际，制定了以八项核心标准，381个要素为主体架构的基础管理标准。
通过全面调研，在摸清各企业活动开展情况的基础上，将四户管理基础好、活动卓有成效的企业确立为标杆，并召开现场会，实地观摩学习，全方位交流研讨，掀起了“比、学、赶、帮、超”的基础管理达标热潮。仅2008年，某标杆企业就有300多人次参观学习。此外，引导各企业向行业内外先进典型学习对标，充分发挥标杆的示范引领作用。
（四）辅导督查，逐一落实。
根据各企业的不同情况，分门别类，采取有针对性的督导措施，有效推动了活动深入开展。在集团统一领导下，各企业立足本区域、本单位的实际，有的放矢。有的成立“达标推进工作组”，每周对达标工作进行检查，发现问题及时指出，争取现场解决；有的开展全员岗位操作规程和标准化培训，熟记制度、标准和八项达标要求；有的开展达标攻坚活动，采取“5+2”（5个工作日加2个休息日）、“白+黑”（白天正常工作，晚上组织达标培训）的工作方法，力争实现一次达标；有的与分管领导和中层干部签订责任书，将达标进展与绩效工资挂钩，达标验收与职务升降挂钩。
为进一步帮助企业认识标准、践行标准，达到标准要求，集团成立专家组，长年深入基层企业，以集体授课、专项辅导的方式向各级领导班子、中层干部到岗位职工实行全员讲解,答疑解惑，有效帮助各级企业开展达标活动。
有一户企业，当时是集团的产量、利润大户，经过专家组数次辅导检查，仍然达不到标准要求。为此，集团孙兆学总经理和刘丛生副总经理亲自到现场，指出关键是人的意识问题，不解决主要领导的意识问题，这项活动就难以落在实处。企业最终认识到这不是投入问题，达不了标是管理问题，这才真正地行动起来，最终实现达标。
（五）严格验收，奖惩并举。
验收是基础管理达标活动的重要环节，集团专门组成由各方面专家组成的达标验收组，负责对自查合格，并提出申请的企业进行验收。
遵循“验收标准不降低、工作流程不缩水、发现问题不掩盖”的原则，按照“一听二看三查四讲”的步骤开展验收：一听就是听取基本情况和达标工作情况的汇报，了解达标工作的组织和进展情况；二看就是查看企业现场，从生产一线到后勤保障，对定置管理、台账记录、三大规程的执行等情况进行现场检查；三查就是查阅计量、档案、设备管理、标准化、章制建设、班组建设、激励机制和基础培训等相关资料，并对照381项验收标准进分项行打分，得出现场验收结论；四讲就是通报扣分情况和发现的问题，要求通过验收的企业进一步巩固达标成果，责令未通过验收的企业限期达标。
验收初期，很多企业都想搭上达标企业的“头班车”，不管实际情况能否能够达到集团要求，而急切向集团公司提出验收要求。对于这样的企业，验收组敢于坚持原则，对达不到标准的企业坚决不予验收。在此过程中，验收组顶住了未达标企业软磨硬泡或冷言冷语的巨大压力。在有些企业向集团领导反映验收组不予验收的情况时，集团孙兆学总经理说了一句话“以现场验收组意见为准”，给予了现场工作人员巨大的支持，保证了达标工作的质量。
集团按照奖惩并举的原则，给予通过达标验收的企业表彰，并授予“基础管理达标企业”称号。活动前两年实施正向激励，给予通过验收的企业绩效奖励；近两年实施负向激励，对不能通过验收的企业扣罚绩效。
三、固化活动成果，形成长效机制，加强管理文化建设
基础管理达标，是打造百年企业的重要抓手，通过优化企业自身的管理方法，提升全员的思想意识和工作技能，形成符合时代要求和企业发展需要的高效管理体系，夯实了管理基础，加强了管理文化建设，推动了企业又快又好发展。
（一）实施动态管理，巩固达标成果。
2009年开始实施动态管理，采取随机抽查的方法，开展达标企业 “回头看”检查。若发现企业管理出现滑坡，根据情节轻重，可分别给予警告、通报直至撤销称号的处罚。通过该检查，夯实了基础管理成果，激发了管理创新活力，实现了管理水平的持续提高。
（二）持续升级标准，不断丰富内涵。
活动中，随着达标工作的不断推进，逐步将各企业的管理亮点吸收融入达标标准，提高和完善达标标准；同时实施两手抓，一方面抓达标企业，密切跟踪，督促不断提升；另一方面抓未达标企业，严格要求，提高达标门槛，提升达标效果。
（三）创新达标理念，增强文化建设。
秉承“管理无止境，达标无终点”的宗旨，以基础管理达标为基础，在全集团开展了“对标创优”活动，全面提升企业管理水平。通过发掘提炼管理亮点，总结归纳典型经验，评比表彰管理创新，不断提升达标理念，增强管理文化建设。
目前已普遍推开“立标—对标—达标—创标”的“四步”法，基本树立“事事有规范，处处有标准”的意识，形成了良好的基础管理达标氛围。集团积极为企业相互交流和学习创造条件，鼓励不同企业管理人员之间相互交流，实现管理文化的融合与提高，鼓励企业 “请进来，走出去”，把自己的先进经验和理念传出去，把别人的好经验带回来。
四、夯实基础管理，助推企业发展，成就管理全面提升
五年来，基础管理达标活动夯实了基础，助推集团公司实现了跨越式发展，为进一步推动集团公司实现“十二五”战略目标奠定了坚实的管理基础。
（一）管控能力进一步提升。
通过活动，黄金集团在宣传动员，工作安排、责任分配、帮扶落实、效果评价、考核奖惩等方面积累了丰富的经验，形成了分工明确、责任到位，制度健全、标准统一、上下齐心、齐抓共管的基础管理体系，建立了持续提升的闭环管理机制，整体管控能力不断增强。
（二）管理水平进一步提升。
目前，整洁的工作环境、有序的现场管理、健全的定额管理、高效的设备运行、严格的考核奖惩辅以“6s”管理、KPI考核应用等先进的手段，极大地提升了各级企业管理水平，调动了广大职工的积极性，提高了工作效率和质量。
（三）职工素质进一步提升。
达标工作的组织和领导，锻炼和提升了企业领导和中层干部的管理能力；达标工作的执行和落实，提高和加强了广大员工的技能和标准化意识；广泛开展的职工培训和班组建设，使得基层员工的能力和素质有了大幅提升。
（四）竞争能力进一步提升。
通过活动，管理理念、决策组织、流程优化、成本控制、资源占有等方面的优势得到进一步加强，获取资金、人才、技术、资源的现实竞争能力明显增强，核心竞争力得到了有效提升。
（五）社会形象进一步提升。
地方政府、企业经常派人赴黄金集团达标企业参观学习。整洁优美的工作环境，绿色环保的生产方式，给来访者留下深刻印象，纷纷给予高度评价，提升了社会形象，树立了“中国黄金”的品牌形象。
九层之台，始于垒土。基础管理是企业又好又快发展的保障和推手。“十二五”时期，中国黄金集团公司将按照国资委“四强四优”标准和管理提升活动要求，以基础管理达标经验为基础，以“贵在坚持，重在落实”为行动纲领,以敢于创新的勇气，自我加压的锐气，积极进取的朝气，持续加强基础管理，全面提升管理水平，积极推进管理创新，为打造世界一流矿业公司保驾护航。